防止失败的8个关键步骤
运用心理学来处理威胁并最大化成功。您最后一次看到重大项目或关键流程何时失败？这种灾难可能对高飞的职业和成功的公司造成破坏性后果。然而，它们经常发生，很少用力来防止失败。
例如，许多领导者将其声誉置于关键项目上，例如成功的产品发布。然而，研究表明，大多数产品发布都失败了。 Nike的FuelBand在2012年大张旗鼓地推出，在抵达时失败。到2014年，耐克解雇了大部分支持FuelBand的团队，停止使用该产品。
合并或收购是企业最重要的项目类型之一。然而，70％至90％的兼并和收购未能创造价值，领导失败并购的首席执行官经常被取代。例如，微软首席执行官史蒂夫鲍尔默在很大程度上留下了他的收购诺基亚的紧张局面，最终导致微软注销了84亿美元。
流程失败也同样糟糕。安全失败导致2018年在美国召回超过2000万磅的食品;从1996年到2017年，超过3.9亿辆汽车和其他汽车召回，还有1.54亿辆汽车零部件。
2016年，日本安全气囊制造商高田公司（Takata Corporation）的收入为66亿美元，员工人数超过50,000人，由于召回成本和对安全气囊故障的诉讼，于2017年宣布破产。波音公司的工程师知道737 Max飞机显示警报系统软件无法满足要求，但在致命的2018年10月Lion Air飞机失事之前未能采取任何措施。在该事故发生后，波音公司的737 Max飞机和2019年3月的埃塞俄比亚航空公司302航班的停飞，在很大程度上是由显示警报系统软件造成的，使该公司损失了10多亿美元。
当然，虽然大公司的例子成为头条新闻，但中型和小型企业在灾难性的项目和流程失败中占有一席之地。这些错误很大程度上来自于我们的大脑如何连线造成的许多危险判断错误，认知神经科学和行为经济学中的学者称之为认知偏差。
认知偏差源于我们的大脑如何连线，并且主要源于我们的肠道反应。我们的肠道适应祖先的部落环境，而不是现代世界。然而，著名的商业媒体场所悲惨地提出误导性的建议，与你的商业直觉相关。正如Top10对消费者购物行为的调查所显示的那样，人们也会利用自己的直觉做出个人财务决策。
幸运的是，最近在这些领域的研究表明，如何通过在日常决策和关键决策中选择最佳选择来使用实用策略来解决这些危险的判断错误并防止失败。最相关的奖学金是关于未来的后见之明，意思是提前回顾，帮助您预测和避免威胁以及注意和抓住机会，以便您可以保护自己免受失败并最大限度地提高重大项目和关键流程的成功可能性。
防止失败的8个步骤
“失败证明”是一种务实且易于使用的策略，可以获得前瞻性后见之明的好处。基于行为经济学和认知神经科学研究开发出这种技术，然后我在前线测试了我20年的咨询和指导大中型公司和非营利组织领导者的经验，以避免项目或流程失败。我把它写下来，这样任何人 - 不仅是雇用我的人 - 都可以避免这种失败并最大限度地获得成功。
在您决定启动任何重要项目并定期检查现有流程后，请使用故障排除。不要在较小的日常决策中使用故障排除，因为这样做会花费太多时间。对于这些决定，请改用“5个关键问题”技术。防破坏技术最好以团队形式完成，并应包括所有相关利益攸关方的代表;您也可以自己做这项技术，但考虑将您的结果显示给受信任的顾问，以获得外部视角。
第1步：收集
收集与在会议室做出决定相关的所有人员，或者如果群体中有太多人员，则收集利益相关者的代表。一个好的数字是6，避免超过10人，以确保可管理的讨论。
确保房间里的人员在做出决定时拥有最多的专业知识，而不是简单地收集更高层次的人员。目标是解决可能出现的问题以及如何解决问题，以及可能出现的问题以及如何确保问题。这里的专业知识与权威一样重要。与此同时，让一些人有权决定如何解决问题并抓住可能被发现的机会。
招募一名不属于团队的独立协调员来帮助指导练习是非常有帮助的。您可以从咨询委员会，组织的其他部门，您的导师或教练或顾问那里获得某人。如果您自己完成这项技术，请写出与项目或流程相关的各种利益相关者，甚至是有自己竞争目标的不同方面。
第2步：解释
通过描述所有步骤向每个人解释练习，以便所有参与者都在练习的同一页面上。
第3步：下一个最佳选择
然后，为您正在评估的项目或流程开发两个Next Best Alternatives（NBAs）。让团队中的每个参与者都匿名出来并写下一个NBA。匿名对于确保表达不受欢迎或有政治问题的意见至关重要（“也许我们应该等待更好的机会而不是收购这家公司”）。
协调人收集了人们写的内容 - 因此如果协调人不是团队的一部分并且不知道人们的笔迹，则确保匿名，并表达其他选择。然后，让团队成员对最可行的选择进行投票，并选择两个进行讨论。通过让两名队员 - 包括至少一名有权威的球员 - 为每个NBA进行防守，确保给予他们公平的听证会。
在讨论了NBA之后，对于NBA是否看起来比原来的项目或正在讨论的过程更加优秀，进行匿名投票。如果原始项目或流程仍然看起来最好（大多数情况下会发生这种情况），请考虑是否可以通过将两个NBAs的任何组件集成到您的计划中来加强项目或流程。如果你自己完成这项技术，如果你在创建一个NBA时遇到困难，可以在这个阶段获得外部投入。
第4步：失败原因
接下来，要求所有利益相关者想象他们处于未来项目或流程肯定失败的未来（一种通过Premortem技术获知的方法）。这样做可以让每个人，甚至是项目或流程的最大支持者，使用他们的创造力来找出失败的可能原因。
否则，他们的情绪 - 决定了我们思想，行为和决策的80-90％ - 可能会抑制他们接受项目或流程失败的可能性。这就是为什么简单地要求每个人想象潜在问题的效果都不太好。该项目的支持者经历了一种防御性的情绪反应，使他们的思维能够创造性地设想可能存在的问题。
在得到这样的许可后，让每个参与者匿名写下这场灾难的可能原因。匿名在这里尤为重要，因为在描述潜在问题时可能存在政治风险（“产品发布将失败，因为营销部门过度使用它，导致不满意的消费者）。要求每个人提出至少三个最合理的失败，同时强调出现这些失败的原因是为了有效地解决这些问题。
这些失败应包括项目团队控制下的内部决策，例如成本和人员配备，以及潜在的外部事件，例如竞争对手引入的创新。鼓励参与者特别关注他们通常不会提出的原因，因为这会被视为粗鲁或无礼，例如批评某人的能力，甚至危及某人的职业生涯，例如批评该组织的策略。强调每个人的陈述都将保持匿名。
协调人收集每个人的陈述，然后突出显示项目失败的原因所带来的关键主题，特别关注通常不会提出的原因，并确保流程中的匿名性。如果您自己经历这种技术，请从您自己的每个相关方面的角度写出项目或流程失败的单独原因。
第5步：最可能的问题
讨论提出的所有原因，特别注意对职业生涯粗鲁，无礼，危险的原因。检查可能影响评估的潜在认知偏差。值得注意的最重要的是损失厌恶，现状偏见，确认偏差，注意力偏差，过度自信，乐观偏见，悲观偏见以及晕和角效应。
然后，匿名评估每个失败原因的概率，理想情况下放置百分比概率。如果这样做很困难，请使用“极有可能”，“有可能”，“不太可能”和“非常不可能”之类的术语。另外，请考虑每种失败原因的危害程度，并更多地关注那些失败的原因。最有害的。在这里，团队中各个成员的专业知识将特别有用。
指定为记录员的领导者或人员记下所提出的所有问题，以及对概率的评估。如果您要自己完成这项技术，请在此阶段获取外部输入。
第6步：解决问题
决定几个最关注的失败，并集体讨论解决这些问题的方法，包括如何解决潜在的心理盲点。此外，讨论您可能使用的任何证据，这些证据将作为您正在讨论的失败正在发生或即将发生的红旗。对于这一步，让房间里有权威的人尤其重要。
领导者或记录员写下可能的解决方案。如果您要自己完成这项技术，请在此阶段获取外部输入。
第7步：最大化成功
我们解决了失败问题：现在让我们确保您不是简单地避免失败，而是最大化成功！接下来，假设您处于项目或流程成功远远超出预期的未来。让每个参与者匿名写出这种成功的合理理由。接下来，让主持人强调关键主题。
讨论所有原因，并检查与上述相同的认知偏差。匿名评估每个成功原因的概率，并决定哪个值得最多关注。然后，集体讨论如何最大化这些成功的原因。
领导者或记录员写下这些想法以最大限度地获得成功。如果您要自己完成这项技术，请在此阶段获取外部输入。
第8步：修改项目
领导者根据反馈修改项目或流程，如果需要，重复练习。
结论
确保在任何大型项目之前使用“故障验证”技术，并评估现有流程和系统以防止出现故障。
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